Was tun, wenn es mal nicht vorangeht?

Aus der Reihe Management Support:

Es gibt diese Themen. Da kommt man einfach nicht voran. Mit Elan gestartet und plötzlich scheint da Sand im Getriebe zu sein. Manche Themen schleppen sich gefühlt dahin. Ein Meeting jagt das nächste. Ganz schlimm sind die Langläufer. Bei IT-Projekten kommt das häufiger vor.

Woran kann das liegen? Was tun?

Gibt es einen Leistungsknick in der zweiten Berufshälfte

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Warum Reibungsverluste nicht einfach akzeptiert werden sollten.
  • Was helfen kann, Projekte wieder zu beschleunigen.

Viel zu tun und kein Ende in Sicht?

Der erste Schritt ist überhaupt zu erkennen, das ein Thema oder ein Projekt stockt und sich in die Länge zieht. Im Alltäglichen werden viele Themen bewegt und das sind die Themen im Einzelnen nicht so im Fokus. Es strengen sich alle an und es gibt auch Fortschritte.

Die Kernfrage ist, holen wir bei der Projektarbeit das Optimum an Schnelligkeit und Ergebnis raus. Oder akzeptieren wir die Reibungsverluste von teilweise 30 – 50% und mehr.

Von guten Managern und Projektleiter wird erwartet, dass sie die anstehenden Probleme lösen. Nur was, wenn diese Problemlösungen einen Großteil der Zeit kosten. Gerade im IT-Bereich habe ich viele Projekte gesehen, wo es trotz des guten Engagements schleppend lief. Manchmal reicht die kurze Frage, wie lang das Projekt schon läuft und wie die wirklich umgesetzten Ergebnisse aussehen.

Jetzt dem Projektleiter oder Manager mehr Druck zu machen, greift zu kurz.

Es lohnt sich mal genau hinzuschauen. Vielleicht steckt da der Wurm im System. 

Ursachensuche oder die Frage wie schaffe ich optimalen Rahmenbedingungen?

Es gibt unzählige Gründe für ein schleppendes Vorgehen. Nicht alle kann der Projektleiter zielführend beeinflussen.

Es fängt an mit unklaren Zielen, Auftraggebern oder Aufträgen, ständigen Veränderungen, einer zu hohen Komplexität, mangelndem Support, ungeklärten Konflikten, ungenügenden Ressourcen oder Budgets. Es kann auch an einem schlechten Management liegen oder zu vielen Beteiligten, an fehlenden Fähigkeiten, einer Überforderung, einem fehlenden Engagement oder Motivation. Es gibt wirklich viel Gründe.

Führen Sie mal ein SAP-System ein, wenn der betroffene Fachbereich das partout nicht will und dieser noch vom eigenen IT-Bereich unterstützt wird. Da hilft alles Strampeln nicht. Nichts behindert ein Projekt mehr als auseinandergehende Zielsetzungen. Das jeder eigene Ziele verfolgt ist natürlich. Nur wie gehen Sie damit um?

Wenn es schleppend läuft, schauen Sie genau hin. Nehmen Sie sich die Zeit und schaffen Sie die optimalen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Ihr Projekt. 

Damit Sie schnell zum Ergebnis kommen, keine Ressourcen verschwenden oder am Ende die Menschen frustrieren.

Wie mache ich das?

Zuallererst ist dies eine Teamleistung. Der Auftraggeber, der Projektleiter, relevante Projektmitarbeiter, vielleicht Teile der GF überlegen gemeinsam, wo es hakt. Dabei kann schrittweise vorgegangen werden.

Es geht darum, die richtigen Fragen zu stellen. Im Blick ist nicht nur um das Vordergründige, wie mehr Ressourcen, Budget oder Zeit. Es wird ganzheitlich geschaut unterstützt durch eine klare Analysestruktur. Alle Themen werden gecheckt und bewertet. Auch die zwischenmenschlichen.

Eine externe Sicht von einem erfahrenen Projektspezialisten außerhalb des Projekts öffnet neue Türen. Schafft Raum für eine unabhängige und neutrale Sicht.

Dann werden die Rahmenbedingungen gezielt verändert.

Vor dem Restart des Projektes werden alle bekannten Konfliktherde und Hindernisse geklärt. Empfehlenswert ist es, diese Brennpunkte zu notieren und immer wieder gegen zu checken. Es ist gut das gefühlt unsichtbare auf den Tisch zu heben im Sinne eine erfolgreichen Projektverlaufs.

Das Vorgehen überprüfen.

Der zweite Schritt ist ein optimales Vorgehen zu entwickeln. Für komplexe, unbekannte und volatile Themen eignet sich kein langer Planungshorizont, sondern eher kurze Sprints auf Sicht.

Wenn es ungelöste Konflikte z. B. zwischen Fachbereichen und der IT gibt, lohnt es sich erst diese Konflikte sinnvoll zu beheben, bevor ein Projekt weiter gegen Widerstand läuft.

Manchmal hilft ein kleiner Pilot, um über das Ergebnis zu überzeugen.  Auch für das oben genannte SAP-Einführungsprojekt wäre ein komplett anderes Vorgehen zielführend gewesen. So ist es am Ende gescheitert.

Ehrlichkeit ist Trumpf.

An dieser Stelle ein Hinweis aus Erfahrung.

Je nach Kultur des Unternehmens werden schnell Commitments gemacht aber nicht immer eingehalten. Ich hatte mal ein Projekt, wo zwei Vorstandsmitglieder zu wenig miteinander gesprochen haben. Die Folge war, dass die Bereiche unterschiedlich vorgegangen sind. Was tun, wenn die eigenen Chefs nicht bereit sind, sich zu bewegen?

Der Impuls sich irgendwie durchzukämpfen, auf der Folgeebene eine Einigung zu erreichen, war aus der Rückblende heraus verkehrt. Gravierende Hindernisse müssen zur Sprache gebracht werden.

(erstellt 26.10.2020)

Ein Themen- oder Projektberater kann helfen.

Es ist immer gut zeitweise einen professionellen Blick von außen zu haben. Einer unabhängigen und neutralen Person fällt es leichter, auch mal unangenehme Themen auf den Tisch zu bringen.

Zusätzlich bringt ein Profi auch eine klare Struktur für die Ursachenanalyse mit. Die Untersuchung muss gar nicht lange dauern, meistens sind die Punkte allen bekannt.

Sehr erfolgreich kann auch ein moderiertes schrittweises, agiles Vorgehen mit klaren greifbaren Ergebnissen sein. Das motiviert by the way auch alle Beteiligten.

Was am Ende zählt ist der Projekterfolg – just in time.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Warum Reibungsverluste nicht einfach akzeptiert werden sollten.
  • Was helfen kann, Projekte wieder zu beschleunigen.

Die Kunst den Elefanten in kleine Scheiben zu schneiden.

Vor ewigen Zeiten hatte ich mal ein Zeitplanungssystem. Die Werbebotschaft war, den Elefanten (das große Problem) in kleine handhabbare Schritte zu zerkleinern.

Damals war das noch sehr planungsorientiert. Heute würde man das noch flexibler aufsetzen. Klares Ziel festlegen und nur wenige erste klar abgegrenzte Schritte mit einem Zielergebnis definieren, Ausprobieren, reflektieren und dann die nächsten Schritte suchen.

Aus der Praxis

Wer wie ich lange in Firmen gearbeitet hat und dann auch noch in der IT, der kennt das.

Viele Projekte die mühsam in Bewegung gehalten werden müssen.

Es wird Zeit für ein intelligenteres Vorgehen. Auf den Projektleiter allein zu schauen, greift deutlich zu kurz.

Der Projekterfolg geht alle etwas an.

Umgang mit unterschiedlichen Zielen

Ich hatte mal das Vergnügen den zentralen Anforderungskanal für IT-Projekte zu steuern. Wir haben mal alles zusammengesammelt, was dort aufgelaufen war und kamen auf über 600 Anforderungen. Zählte man die IT-internen Themen dazu, waren wir schon bei 1.000. Manche warteten schon länger auf eine Lösung.

Jede diese Anforderungen hatte aus Sicht des Anforderers ein plausibles Ziel. Jeder versuchte in seinem Aufgabengebiet voranzukommen. Und es wurde teilweise mit harten Bandagen um den nächsten Slot gekämpft. Wenn einer gewinnt, verliert ein anderer.

Hier geht es um ein transparentes lernendes Vorgehen mit klaren, gemeinsamen Entscheidungswegen. Und es hilft auf einer Linie zu bleiben. Was nützen Entscheidungen, wenn sich keiner daran hält.

Hört auf tote Pferde zu reiten.

Viele werden diesen Spruch schon mal gehört haben.

Ich behaupte es werden einige dieser toten Pferde mühsam wiederbelebt und weitergeritten. Es ist eine hohe Kunst ein Projekt zu stoppen oder ein ganz neues Pferd zu satteln.

Ich habe auch mal Projektleiter erlebt, die sich gesagt haben lieber ein totes als gar kein Pferd.

Weniger ist mehr.

Passend zu dem Punkt oben mit den vielen Anforderungen. Die Kunst liegt hier in der Beschränkung besser gesagt Fokussierung.

Wer hunderte Projekte gleichzeitig laufen lässt, hat ein Problem.

Ein zweiter Denkansatz ist die Dezentralisierung der Fülle. Eine zentrale Steuerung ist mit zu vielen Projekten immer überfordert. Da lohnt es sich auch nicht einen großen Apparat aufzubauen.

Schafft kleine möglichst unabhängige Einheiten, die diesen Prozess selbst steuern können. Die verbleibenden Abhängigkeiten müssen intelligent gesteuert werden.

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