Wie organisiere ich mein Unternehmen der Zukunft.
Aus der Reihe Transformation:
Dieser Artikel entstand im Zuge der Vorbereitung eines Vortrages „wie organisiere ich mein Unternehmen der Zukunft?“.
Ich beobachte zurzeit die Anstrengungen in vielen Firmen neue Ansätze für Ihre interne Organisation umzusetzen, ganz vorneweg die agilen Ansätze. Die klassische, hierarchische Linienorganisation wird in Frage gestellt. Sie scheint nicht mehr zu passen für die Herausforderungen einer komplexen Zukunft.
In diesem Beitrag erfahren Sie:
- Ob neue Organisationsmodelle helfen können, die Probleme der Zukunft zu lösen.
- Das das neue Organisations-Modelle gar nicht das Schlüsselelement in der Veränderung sind.
- Wie Organisation flexibel wachsen können in kleinen Schritten.
Warum brauchen wir überhaupt eine neue innere Form der Organisation für unsere Arbeit und Prozesse?
Das ist die Frage Nr. 1. Was ist das Ziel der Veränderung? Welches Problem wollen Sie damit lösen?
Oft hört man die schnelle Antwort: Unsere Organisation ist zu behäbig, zu unbeweglich geworden, wir brauchen mehr Schnelligkeit und Flexibilität. Oder Mitarbeiter fordern eine neue Form des Arbeitens mit mehr Sinn, Selbstverantwortung und -organisation. Alles richtig.
Doch lohnt es sich m. E. eine Ebene tiefer zu schauen, wo genau fehlt es an Flexibilität und warum? Das hat zwei Vorteile. Zum einen erfahren Sie schnell, dass es ganz unterschiedliche Ausgangssituationen in Ihrer Firma gibt. Zum anderen lassen sich leicht Hotspots identifizieren, wo schnelles Handeln lohnt.
Wie immer gilt, machen Sie Ihr Problem erst einmal kleiner, bevor Sie alles auf einmal ändern wollen. Starten Sie direkt dort, wo Ihr größter Hebel liegt.
Lösen neue Organisationsmodelle Ihre Probleme?
Ja und nein. Es kommt wie immer darauf an, welche Ziele Sie verfolgen und wie Sie dabei vorgehen.
Ich erlebe in vielen Firmen, dass trotz guter Ziele eine zu starke Orientierung auf Modelle oder Methoden eintritt. Das neue Modell wird entwickelt und dann unternehmensweit ausgerollt. Das sind oft lange Wege, die nicht unbedingt schnell zum gewünschten Erfolg führen.
Meine These ist, dass ein „one-fits-it-all“-Ansatz nicht zielführend ist. Es gibt nicht das eine „alle-Probleme-lösende-Modell“. Und während Sie lange an der Lösung arbeiten, hat sich die Wirklichkeit schon mehrfach geändert.
Ich werbe für ein lernendes, wachsendes Modell, wo das Beste aus den modernen Ansätzen identifiziert und schrittweise erprobt wird. Es kann dabei durchaus sein, dass Ihr Unternehmen zur selben Zeit nach verschiedenen Modellen organisiert ist und sich dabei laufend weiterentwickelt. Die Umsetzung der neuen Wege findet in kleinen Einheiten direkt in der Praxis vor Ort statt – mit einer starken Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Die Organisation der Vielfalt permanent im Fluss.
Denken wir den Ansatz mal weiter. Wie verändert man eine Organisation ohne große Programme?
Schon immer gab es in Linienorganisationen Projekte. Dort wurden über die Bereichsgrenzen hinweg temporär virtuelle Nebenorganisationen aufgebaut.
Heute gibt es eine große Bandbreite flexibler Arbeits- und Organisationsformen wie Zukunftswerkstatt, Barcamps, Hackathons, temporäres Arbeiten in Coworking-Spaces, virtuelle zeitliche begrenzte Organisationseinheiten, offene Netzwerkorganisationen, Spin offs oder ähnliches. Der Vielzahl sind keine Grenzen gesetzt, vorausgesetzt die Organisation öffnet sich und ist bereit zu experimentieren.
Die virtuelle Form des Arbeitens mal eben per Videochat oder über moderne Collaborations-Tools öffnet weitere Türen. Menschen finden sich spontan, themenspezifisch zusammen und gehen wieder auseinander. Das überschreitet nicht nur Bereichs- sondern auch Firmengrenzen z. B. in der direkten Kommunikation mit Lieferanten oder Kunden.
Vielleicht ist der wesentliche Unterschied zum klassischen Projekt, dass es weniger (über-)organisiert und formalisiert abläuft, sondern mehr on the flow, auf eine natürliche und hochflexible Weise.
Genutzt wird, was gebraucht wird und einen voranbringt. Alles andere wird durch Nichtbeachtung abgeschafft.
Es ist ein neues Denken, dass nichts für die Ewigkeit ist. Alles kann sich jederzeit ändern, umgeworfen werden und neu gedacht werden.
Deshalb lohnt es sich auch nicht mehr in großen Konzepten zu denken. Es reicht eine erste Vision, was Sie erreichen wollen und dann wird Schritt für Schritt gelernt. Ich nenne das systemische und agile Organisationsentwicklung. Klingt ein bisschen spooky, ist aber ungeheuer nachhaltig, weil Ihre Organisation permanent weiter lernt und sich dadurch selbst verbessert.
Dazu gehört auch, dass das alte Führungsdenken „My Home, my Castle“ der Vergangenheit angehört. Es ist durchaus denkbar, dass Sie als Führungskraft in wechselnden Konstellationen unterwegs sind, Vielleicht mal ganz entspannt als Teil eines Teams. Das gleich gilt für starre Meeting-Strukturen. Die sind irgendwie in die Jahre gekommen.
Was kann ich aus den vielen neuen Organisationsmodellen oder Methoden-Frameworks lernen?
Der wesentliche Erfolgsbaustein ist, Modelle aufzubrechen und sich zu fragen, welche Elemente des neuen Ansatzes sich gewinnbringend nutzen lassen kann. Vielleicht nur als Einzelelement oder in Kombination mit anderen.
So liegen hinter dem Gedanken Scrum eine ganze Reihe guter Denkansätze von einfachen Tools wie das Meeting Format „Daily“, das „Kanban-Board“ oder die „Retros“ oder dem Denken in Entwicklungszyklen, welches sich vielleicht in andere Form adaptieren und umwandeln lässt. Oder Sie lernen aus der Soziokratie wie Entscheidungsprozesse mit dem „Konsent-Methode“ funktionieren können. Warum nicht!
Die Vielzahl der diskutierten Organisationsmodelle werden nicht mehr als große 1:1 Baupläne genutzt, sondern als offene Baukästen mit vielen guten Ideen von Tools, über Denkansätzen bis zu Vorgehensmodellen.
Letztendlich können Sie in ähnlicher Form die Managementansätze aus der frühen Vergangenheit nutzen, mit der Frage was ist das Gute an „lean“ oder „Kaizen“. Was können Sie davon in welcher Form gewinnbringend nutzen. Was können Sie daraus lernen und was wollen Sie vielleicht mal experimentell für Ihr Unternehmen ausprobieren.
In diesem Beitrag erfahren Sie:
- Ob neue Organisationsmodelle helfen können, die Probleme der Zukunft zu lösen.
- Das neue Organisations-Modelle gar nicht das Schlüsselelement in der Veränderung sind.
- Wie Organisation flexibel wachsen können in kleinen Schritten.
Führung verändern
Eine Linienorganisation muss nicht besser oder schlechter sein als andere Unternehmensformen. Es kommt darauf, wie sie gelebt wird. Ein wesentlicher Bestandteil davon ist Führung.
Als langjährige Führungskraft komme ich aus einer Welt, wo Führungskräfte noch Fürsten waren (und der Vorstand die Königsfamilie). Unterstützt wurde dies noch mit dem Status, dem großen Büro, der Sekretärin oder dem Dienstwagen. Nicht selten wurden auch entsprechende geschlossene Kreise gebildet, der Kreis der Direktoren oder der Leitenden.
Wie „gute Fürsten“ hat man sich um seine Bürger gekümmert, mit anderen Fürsten Koalitionen gebildet oder Kriege geführt. Das Bestreben war sein Fürstenreich abzusichern, wohlhabender und reicher zu machen. Das war einfach so, die Kultur.
Man könnte dieses Bild beliebig weiterspinnen. Die heutige Unternehmenswirklichkeit hat sich jedoch vielfältig weiterentwickelt.
Eine moderne Organisation setzt auf Offenheit und Flexibilität. Auf ein wertschätzendes und partnerschaftliches Miteinander zwischen den Ebenen und Bereichen. Grenzen wie bei den früheren Kompetenzstreitigkeiten spielen immer weniger eine Rolle. Jeder bringt sich bestmöglich ein. Das positive Netzwerken ist eine Zukunftskompetenz. Am Ende ist gar nicht mehr relevant, wer denn die Krone auf hat.
Das heißt die Führung, der Mensch Führungskraft verändert sich.
Organisation die behindert.
Es gibt viele organisatorische Rituale, wo es sich lohnt diese zu überdenken.
Die Zusammenarbeit in geschlossenen Gruppen. Der Vorstand unter sich, die Direktoren, die Führungskräfte.
Bei manchen Treffen gibt es dazu eine Notwendigkeit. In anderen ist die Abgrenzung hinderlich. Was nützt ein Runde wenn Expertise oder ein Praxiswissen aus der Arbeitsebene fehlt. Hier behindert Organisation.
Ich kann mich noch gut an ein Meeting mit den gehobenen Führungsebenen und Mitarbeiterinnen aus den Kundencentern erinnern. Die (in diesem Fall ausschließlich Frauen) waren hoch engagiert und couragiert.
So mancher Führungskraft gerade auch im Vorstand ging ein Auge auf. Praxiserleben pur.
Der systemische, agile Ansatz
Wie verändere ich die Führung oder die Organisation schrittweise direkt vor Ort?
In kleinen, lernenden Schritten am besten mit einer hohen Beteiligung der Betroffenen.
Es wird kein fertiges Modell genutzt, sondern es stellt sich als erstes die Frage, was genau können sie (als Team) gemeinsam ausprobieren, um ihr Problem zu lösen oder in Richtung ihres Zieles voranzukommen.
Systemische Ansätze können hier wertvolle Hinweise geben.
Aus der Praxis
In unserem E-Commerce-Bereich wurde eine Zukunftsworkshop organisiert.
Ziel des Workshops, war es in kurzer Zeit eine Idee live zu bringen. Dazu wurden Ideen generiert, die besten ausgewählt und im Team gleich im Anschluss in die Tat umgesetzt.
Dies zeigt, dass die Umsetzung guter Ideen nicht immer Monate benötigt, sondern dies mit einem komprimierten Handeln in Tagen möglich ist.
Freiraum, Selbstorganisation, eine zurückhaltende, begleitende Führung mit kurzen Entscheidungsprozessen sind die Erfolgsbausteine.
Nicht die Organisation ist entscheidend, sondern die innere Haltung.
Nicht die Linienorganisation ist das Problem, sondern wie sie am Ende gelebt wird. Dazu gehören Elemente wie die Führung, die einzelnen Menschen, die gelebte Kultur. Eine neue Form von Organisation einzuführen und sei es nur partiell, wird ohne eine Veränderung dieser „weichen“ Elemente wird nicht funktionieren.
Wenn Führungskräfte darauf beharren, das alle Entscheidungen über sie laufen müssen, Mitarbeiter sich in der Wiege der Verantwortungslosigkeit wohlfühlen oder eine informelle Regel der Kultur dazu führt, dass Fehler oder das offene Wort bestraft werden, dann sind dies die Stolpersteine, die jede Veränderung torpedieren können.
Jede strukturelle Veränderung ist gleichzeitig auch eine „psychologische“ Veränderung im Denken und Verhalten der Menschen. Eine Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur.
(erstellt 14.10.2020)
Ein Transformationsbegleiter kann helfen.
Der neutrale Blick von außen hilft immer. Dazu kommt noch das spezifische Know How von Methoden, Tools, Vorgehensweisen. Da es ist hier um Lernprozess (selbstlernendes Unternehmen) geht, braucht es den Coach genauso gut wie den Berater.
Wichtig bei der Frage der Auswahl des passenden Beraters ist die Frage nach passenden Denk- und Arbeitsansatz. Hier geht es nicht um die Einführung einer neuen Methode. Hier geht es um einen systemisch, agilen Lern- und Entwicklungsansatz für Ihre Organisation, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter. Dieser funktioniert eher begleitend ohne große Konzepte oder Programme.