Wie Sie Ihr Unternehmen in kleinen Schritten wirksam verändern können.

Aus der Reihe Transformation.

Die Transformation des eigenen Unternehmens oder wie es früher hieß das Changemanagement ist ein mühsames Geschäft. Es wird viel Arbeit hineingesteckt und doch lässt sich der Laden nur schwer bewegen. Es gibt Widerstand. Es kostet u. U. viel Kommunikations- und Überzeugungsarbeit. Nicht immer stellt sich schnell der gewünschte Erfolg ein.

Wie wäre es denn, ein intelligentes Vorgehen zu wählen, wo schnell Wirkung in kleinen Schritten möglich ist. Ein gutes Beispiel Schule macht – eine Form der agilen Organisationsentwicklung.

Veränderung in Unternehmen auf agile und einfache Weise

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Das große Veränderungs­programme mühsam sind.
  • Es eine andere flexible Vorgehensweise gibt, Ihr Unternehmen wirksam zu verändern.

Brauchen wir Programme oder fertige Konzepte?

Nicht selten wird eine Transformation von der Unternehmensspitze angestoßen. Man beauftragt ein Team sich um die Veränderung zu kümmern.

Wir hören derzeit viel von agilen Konzepten. Gestartet wurde vielfach mit dem Methodenframework Scrum in den IT-Bereichen. Die IT wurde teilweise umstrukturiert. Es wurden agile Teams eingeführt.

Oft wird dann weiter versucht den agilen Gedanken auch für andere Unternehmensbereiche zu adaptieren. Viele arbeiten dann mit Rollenkonzepten. Der Kern des Vorgehens ist meistens, dass sich eine Gruppe Experten sich etwas für die anderen ausdenkt. Natürlich heute in Rücksprache mit viel Diskussion. Manche rollen die Konzepte auch in kleinen Einheiten aus. Gehen in die Erprobung. Passen ihr Konzept immer weiter an. Ein beliebtes Feld für die Berater.

Der Kern eines programmatischen Vorgehens ist, dass Experten sich etwas für andere ausdenken. Und dann mit der Diskussion oder Umsetzung starten.

In diesem Beitrag erfahren Sie:

  • Das große Veränderungs­programme mühsam sind.
  • Es eine andere flexible Vorgehensweise gibt, Ihr Unternehmen wirksam zu verändern.

Methodenframeworks sind trügerisch

Ich komme aus der IT. Natürlich haben wir uns mit Scrum beschäftigt.

Ich finde es gut, wenn es nicht zufriedenstellend läuft, über neue Ansätze nachzudenken. Im Prinzip geht es um ein Vorgehen, wie im Artikel beschrieben.

Das tückische an den Frameworks ist, dass man leicht dazu neigt, alles nach den Buchstaben des Konzeptes umzusetzen. Man hält sich manchmal sogar dogmatisch an Verfahrenvorgaben.

Die Methode rückt in den Vordergrund. Nicht die Lösung des Problems.

Dir richtigen Leute finden.

Ich habe unzählige Informations­veranstaltungen erlebt. Es fühlt sich manchmal so an, wie Eulen nach Canossa zu bringen.

Für mich teilt sich die Welt oft in einen kleinen Prozentsatz von Menschen, die offen und begeisterungsfähig sind, in einen Teil der eher abwartet und eine eher abwehrende Gruppe.

Mit welchem Teil wollen Sie beginnen?

Nicht alles auf einmal über den großen Kamm.

Die Unternehmensspitze möchte gern Veränderungen initiieren. Irgendwie denkt man den gern an das große Ganze.

Bei einer Veränderung von Organisationen mit ihren Aufgaben, Prozessen, ihrer Kultur und den vielen Menschen handelt es sich um eine hochkomplexe Fragestellung mit vielen Wirkungszusammenhängen. Wie wir aus dem Agilen lernen können, eignen sich dafür keine zentralen Konzepte oder Pläne. Man weiß zu Beginn zu wenig. Eine umfassende Analyse würde zu lange dauern. Die Wirklichkeit verändert sich recht schnell.

Es gilt das Problem erst einmal kleiner, handhabbarer zu machen. Und sich die Bereiche oder Gruppen mit dem größten Wirkungshebel herauszusuchen, um dort gezielt zu starten.

Ergebnisoffen anfangen

Für viele meiner Kunden ist das ungewohnt. Eine der ersten Fragen ist meist: Nach welcher Methode arbeiten Sie denn? Mit welchem Ansatz gehen Sie denn vor? Was ist ihr Plan?

Die Antwort, keine Ahnung ich muss erst einmal schauen oder besser gesagt zuhören, irritiert. Es fängt meistens damit an die richtigen Fragen zu stellen. Wo liegt genau das Problem, was ist genau das Ziel?

Es gilt die Veränderung von Innen heraus wachsen, sich entwickeln zu lassen.

Um gemeinsam mit den Betroffenen, also direkt in dem Team und in dem jeweiligen Arbeitskontext gemeinsam Lösungsansätze zu erarbeiten. Die Führungskraft gehört selbstverständlich dazu. Selbstorganisation zum Beispiel funktioniert nur im Zusammenspiel mit der Führungskraft. Hört sich vielleicht im ersten Schritt paradox an.

Gesucht wird nach einem Lösungsansatz, der zum Team, der Aufgabe, der Situation und den Menschen passt. Dabei geht es gar nicht um große Konzepte, sondern um Lösungsvorschläge. Diese werden in kurzen Zyklen gleich gemeinsam erprobt und diskutiert.  

Kulturelle und organisatorische Veränderungen haben etwas von einem Marathonlauf.

Es ist gut, sich kleine Etappen vorzunehmen. Da macht die Strecke kleiner und schafft Erfolgserlebnisse.

Hier hilft das Vorgehen in kleinen kurzen Zyklen in kleinen schlagkräftigen Teams mit den richtigen Leuten. Das kann ein Arbeitsteam sein oder ein Team von Führungskräften.

Zyklen heißt, man nimmt sich einen Zeitraum von beispielsweise 4 Wochen vor. Das kann parallel zur Arbeit stattfinden oder komprimiert. Für diesen Zeitraum nimmt man sich ein realistisches Ziel vor und setzt es gleich um. Danach geht man in eine Reflektionsschleife. Was ist gut, was muss noch verbessert oder ergänzt werden. Oder vielleicht mit einem anderen Ansatz neu zu starten. Die Vorteile liegen auf der Hand. Jeder ist beteiligt. Es gibt eine hohe Akzeptanz. Es ist direkt erlebbar und wird bewusst ergebnisoffen erprobt. Es gibt ein zeigbares Ergebnis. Man kommt sichtbar voran.

Das kleine Fazit.

Der Gedanke ist ungewohnt, so ohne Konzept und Plan zu starten. Für mich ist das ein Schritt zu einem autarken, selbstlernenden Unternehmen. Die Veränderung geschieht von Innen direkt von den Führungskräften und den Teams selbst gestaltet. Sie schaffen eine offene Veränderungskultur. Die Teilnehmer lernen selbst Verantwortung zu nehmen und können sich über immer neue Zyklen schnell an neue Wirklichkeiten anpassen. Spannend ist dabei der Gedanke, dass nicht alle den gleichen Weg gehen müssen.

Es passt, was nützt und den gewünschten Erfolg bringt und wenn nicht, kann es schnell verändert werden.

(erstellt 15.10.2020)

Ein Transformationsbegleiter kann helfen.

Das beschriebene Vorgehen passt auf viele unterschiedliche Problemstellungen, von der Reorganisation, über die Neuaufstellung von Bereichen, über schlecht laufende Prozesse oder Projekte bis zur bewussten Veränderung der Führungskultur oder interner Arbeitsweisen.

Der Ansatz ist individuell je nach Fragestellung gestaltbar. Ich als Transformationsbegleiter begleite den Prozess von der Initiierung bis in die ersten Zyklen. Irgendwann läuft es von alleine.

Aus der Praxis 1

In einer kleinen Firma wurde in der IT Scrum eingeführt. Dafür würden selbstorganisierte Teams geschaffen. 

Spannend war die Erzählung, dass einer der Geschäftsführer eine Neuerung haben wollte. Die Teams aber diese Änderung ablehnten.

Als die Führungskräfte eingeschaltet werden sollten, hörte man diese seien nur noch beratend tätig.

Aus der Praxis 2

Bei aller Beschäftigung mit selbstorganisierten Teams wird oft die Frage nach der Rolle und der zukünftigen Aufgabe von Führungskräften vergessen.

Bei mir im Coaching sitzen dann gestandene Führungskräfte, die gar nicht mehr wissen, für was sie noch  da sind. Manchmal hört man Schlagwörter von servant leadership oder Sparringspartner, Berater oder Moderator.

Verstärkt wird dies noch dadurch, dass sich die höheren Führungsebenen den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern wünschen und vorbei regiert wird.

Führung ist ein wesentlicher Bestandteil von Veränderung. Es lohnt sich über die neue Rolle mehr Gedanken zu machen natürlich direkt mit den Betroffenen und den Teams.

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